为什么海尔是互联网时代制造业的奠基者

互联网时代，为什网制造本身不是海尔互联问题，问题在于为谁制造、代制的奠怎样制造和谁来制造。造业海尔用“企业平台化、为什网用户个性化、海尔互联员工创客化”战略，代制的奠用“共创共赢”生态圈的造业实践，以互联工厂的为什网崭新制造路径，对此进行了奠基意义的海尔互联回答。

一 每一个时代，代制的奠都需要创新者的造业引领，但更需要开创者的为什网奠基。

当全球商界仍然忙乱于互联网时代商业行进方向的海尔互联痛苦探索时，海尔却以其长达十余年的代制的奠跋涉，在“人单合一双赢”(1.0)战略的不懈实践中，脉络清晰地演绎出今天“协同共享，共创共赢”的崭新商业思想体系。在此前举行的第二届海尔商业模式创新全球论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将其命名为“人单合一”2.0版，并首次进行了系统阐释。

之所以称之为“体系”，是因为其从实践到理论的完整架构。一是源于其层出不穷而且卓有成效的案例探索——已经成为国内外最高学术殿堂的研究模板;二是源于其与传统商业理论全然不同的研究方向——独辟蹊径的互联网企业思维;三是源于其10年来坚韧的思想累积——每一寸探索都为后来的前行铭刻下印记;四是源于变革的勇气——直到今天，还没有一家如此规模的企业，敢于通过颠覆自己来试验一种可能。

当然，最本质的一点在于，迄今为止，还没有一家企业像海尔这样，能以从零开始的气魄，以运营实践佐证理论研究的方式，真切地击中了互联网时代企业运行的本质和要害。它所揭示的一般原则，对互联网时代的一切组织运行来说，都具有无可争议的普遍价值……甚至具有法则的意义。即便你无法完全复制其模式，但你必然要借鉴其思想。

所以，一直在吸收和批判中前进的海尔，不是在延续和升级任何一种理论，而是以首创的方式，重新建立了一种思维方式——属于洞察了互联网运行规律的思维方式。无论在哪种意义上，海尔都是互联网时代普适的商业模式和商业思想的全新奠基者，而且是目前最成功的奠基者。

二 令人耳目一新的互联工厂，便是洞察海尔互联网商业思想体系的一个鲜明窗口。

昨日，海尔·斐雪派克电器电机智能互联工厂在黄岛海尔工业园开工生产。本月中旬，位于胶州的海尔空调互联工厂正式投入运营。与此前已经建成的沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机等互联工厂一样，这些颠覆了传统制造概念的全新工厂，是海尔“共创共赢”生态圈模式，在互联网工业时代的真实体现——和我们想象的一般意义上的智能工厂不同，海尔互联工厂生产线上的机器人，那些令人眼花缭乱的优美舞蹈背后，体现的不仅仅是繁复的制造，而是千姿百态的用户需求，是海尔用户个性化需求的形象描述。

海尔互联工厂，就体现着海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略本质，“三化”战略的实施，直接推演出“共创共赢”的生态圈，有了这样的生态圈，才直接演绎出海尔特质的互联工厂。

其实，在互联网时代，制造本身不是问题，问题在于为谁制造、怎样制造和谁来制造。在海尔看来，U+时代，互联工厂既不是单纯的“机器换人”，也不是一条孤立的自动生产线，而是企业制造体系的全面重整，是全新制造概念的重新确立。如果没有对旧制造方式全流程的颠覆，即使你拥有了机器人，你也实现不了真正的智能制造。海尔在2012年开始在沈阳建设第一座互联工厂，正式实施互联网战略，但其背景却是此前一以贯之的“人单合一双赢”商业模式探索，没有模式驱动，没有海尔在企业组织和运行层面上惊心动魄的全面颠覆，无法生长出真正具备互联意义的“互联工厂”。

所以，对于海尔来说，转型是一种早已存在和正在进行的过程。“互联工厂”，体现着海尔对工业转型的必然理解，也是海尔长期商业思索在实践层面的卓越成果。一直以来从文化到组织乃至运营结构的持续变革优化，是今天的互联工厂制造形态的基础，只是，互联网为这一切变革提供了前所未有的空间而已。

三 海尔互联工厂 “互联”的内涵，在于“两个联结、一个目标”。

两个联结，一个是在开放的企业平台上，与各利益攸关方(全流程供应链资源)共同建立起“生态圈”，实现价值共享;二是在海尔开放的需求平台上，与无边无际的用户进行全方位交互，建立起“用户圈”，实现用户的全流程体验;一个目标，就是要通过互联工厂的柔性制造能力，通过真正的智能生产，由大规模制造转变为个性化定制，满足互联网时代用户纷繁复杂的个性化需求。

海尔将其称之为 “两维战略”：纵轴的用户最佳体验，即个性化需求价值的实现，用户参与和流程是其核心，并且共创共赢——实现用户增值，攸关各方分享增值;横轴的企业价值，即“面向全价值链提供智能服务”的全方位智能化制造的能力，提高效率之后给企业增加的价值。前者需要通过各利益攸关方组成生态圈来共同完成，后者则需要将传统的工厂变成互联工厂。

而两维战略的源头，也正是“人单合一2.0”的“协同共享、共创共赢”。

可以说，企业平台化，让企业内部组织从串联流程变为并联的生态圈，打破了过去的层级结构，消弭了企业内外之别，让社会一流资源无障碍进入;员工创客化，使企业员工能够以小微的形态，直接参与企业运营，无缝隙贴近用户。而这两者实现了，用户个性化的目标也就实现了。这就是一种共创共赢的形态，各方利益在最大化的追求下，利益攸关方能够持续协同、共享价值，持久不息。

在这样一个生态圈价值体系下，海尔互联工厂才真正拥有了互联的基础。这也正是张瑞敏的论断：互联工厂不是一个工厂的转型，而是一个生态系统的建立。

四 海尔互联工厂如何在 “共创共赢”生态圈体系下运转?

这就是海尔 “智慧家庭+互联工厂”的成功实践。这也是海尔互联工厂与传统制造的全然不同。

2015年，海尔开始大规模进入U+平台——智慧生活开放平台建设，目前已经建成空气、用水、美食、洗护、娱乐、家居防护、健康七大智慧生活交互圈。通过这些交互圈，用户能够用一种全流程体验的方式，全方位参与产品制造，既可以提出自己的个性化需求并全程交流交互，又可以通过互联工厂实现产品的个性化定制需求。可以说，海尔的互联工厂，也是用户驱动机制下的互联工厂。

而传统的制造，根本上只是一个企业的自循环过程，从产品设计研发到成型上市，完全是企业行为，而顾客(不是今天意义上的用户)只是被动购买，没有参与、没有交互、没有体验。而互联网以个性化和碎片化的特征，改变了人们的需求方式，传统制造全然无法应对。这也就是海尔互联工厂在用户个性化方面的时代意义，它能为用户提供可视化、定制化全程体验。所以，用户与海尔及其产品的关系，是一种共生、延生关系，不是一种买卖关系。这是一种生生不息的共赢关系。

海尔七大智慧生活交互圈，交互出无穷无尽的用户需求，这种强大的用户黏性，吸引着海尔开放平台上的一流资源、一流供应商，吸引着成千上万的创客。目前，海尔平台上的小微生态圈已经达到180余个，汇集了4000余家外部资源公司、13亿元创投基金、1300余家创投机构、近百家孵化器公司，培育了2000多个创新产品和项目，新增100余万个就业岗位……从这个意义上说，海尔已经不单纯是一个产品制造企业，而是一个迅速膨胀起来的企业孵化机构——生产着越来越多的新型业态和新型企业。

奠基只是海尔的开始，海尔依然在探索，而我们下一个期待，是海尔商业模式的3.0版、4.0版，是海尔互联工厂的2.0版、3.0版。

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